Os projetos Lean Construction geram conhecimento para as organizações, aumentam a inovação e melhoria contínua, auxiliam na criação de ambientes onde o conhecimento pode ser facilmente compartilhado, e colaboram para a manutenção da competitividade das empresas.
É amplamente reconhecido que para se manterem competitivas no mercado e crescerem de forma sustentável, as empresas precisam criar constantemente novos conhecimentos, acompanhando as mudanças rápidas da tecnologia, dos mercados e da sociedade nos dias atuais. Contudo, ainda há pouca compreensão sobre como as organizações realmente criam, mantém e exploram o conhecimento de forma dinâmica. (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000)
A indústria da construção posiciona-se como um dos ramos da indústria com menor avanço em tecnologia e ganhos de produtividade, e o conhecimento é um dos ativos essenciais para as empresas que almejam se posicionar de forma competitiva para a inovação e criação de valor. Um dos fatores que contribuem para este avanço em promoção do conhecimento é a visão processual das atividades produtivas. Desta forma, a implementação da construção enxuta depende amplamente do aprendizado organizacional e da criação do conhecimento, e a aplicação do Lean pode inclusive aprimorar esses fatores. (ZHANG; CHEN, 2016)
O que se quer dizer é que o Lean Construction não se resume a ensinar e aplicar ferramentas. Na realidade, sua essência é criar um ambiente de colaboração entre os envolvidos no empreendimento criando momentos de discussão e interação gerando soluções, aprendizados e oportunizando a inovação. E o que seria tudo isso, se não uma forma de criar, manter e explorar o conhecimento de forma dinâmica?
Esses questionamentos e reflexões motivaram a realização do estudo presente nesse artigo, que por sua vez, é resultado dos aprendizados da disciplina de Gestão da Inovação, ministrada pelos professores Dr. Alsones Balestrin e Dr. Daniel Puffal, no Mestrado Profissional de Gestão e Negócios da UNISINOS - Universidade do Vale do Rio do Sinos e Université de Poitiers, cursada pela Bianca Trentin, consultora da Climb Consulting Group.
Assim, a pergunta que o estudo buscou responder é: O Lean Construction pode gerar conhecimento para as organizações?
Para responder essa pergunta, trazemos alguns esclarecimentos importantes oferecidos por acadêmicos e pesquisadores acerca do tema, e também apresentamos resultados de uma pesquisa realizada através da aplicação de um questionário aos parceiros dos projetos de implementação do Lean Construction e da Excelência Operacional pela Climb Consulting.
Em primeiro lugar, é essencial entender que o conhecimento é dividido em duas categorias: conhecimento explícito e conhecimento tácito.
Zhang e Chen (2016) explicam que o conhecimento explícito é codificado e armazenado em linguagem formal e compartilhado na forma de dados, figuras, especificações, manuais etc., para que possa ser facilmente transferido entre os indivíduos da organização. Ao contrário, o conhecimento tácito é difícil de ser transmitido e codificado. É subjetivo e profundamente enraizado nas ações, atitudes, compromissos, ideais, valores e emoções dos indivíduos. A transferência eficaz de conhecimento tácito requer contato pessoal, interação regular e confiança por meio do compartilhamento de experiências e imitação.
Nonaka, Toyama e Konno (2005) mostram em seu estudo que uma organização cria conhecimento por meio das interações entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. A interação entre os dois tipos é chamada de 'conversão do conhecimento'. Por meio do processo de conversão, os conhecimentos tácitos e explícitos se expandem em qualidade e quantidade.
Também, é importante falar sobre o contexto de criação do conhecimento, ou seja, o lugar (contexto físico ou espaço) onde o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado.
O conceito-chave para entender este contexto é interação. O conhecimento é criado por meio das interações entre indivíduos ou entre indivíduos e seus ambientes, e não por um indivíduo operando sozinho. Podemos citar como exemplo de contextos de criação de conhecimento seminários, eventos, coworkings, hubs de inovação, salas de aula, etc., ou seja, locais onde as pessoas se sentem confortáveis a interagir.
Para fazer o link entre o processo de criação de conhecimento e o Lean Construction, trazemos os resultados dos estudos de Zhang e Chen (2016) e Tyagi et al. (2015). Ambos os autores, que analisaram as ferramentas, técnicas e métodos da construção enxuta, encontraram relações de consequência na implementação de projetos Lean Construction e a criação de conhecimento eficiente, colaborativo e dinâmico; aumento de inovação nas empresas; eliminação dos desperdícios; manutenção da competitividade.
Visando comprovar que nos projetos de implementação do Lean Construction o conhecimento é gerado por meio das interações entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, e também ocorre o desenvolvimento de um contexto de geração contínua de conhecimento através da colaboração, foi aplicado um questionários com 27 pessoas, de 6 diferentes empresas, que participaram ativamente de projetos de implementação Lean Construction promovidos em parceria com a Climb Consulting Group.
Ressalta-se que dos respondentes, 25% ocupam cargos de gestão (Coordenador, Gerente e Diretor) e 75% ocupam cargos operacionais (Engenheiro, Analista, Técnico, Estagiário, Arquiteto, Supervisor/Mestre de Obras, Encarregado).
A seguir, serão apresentados os resultados e análises da pesquisa:
PERGUNTA 1: Durante a implantação das ferramentas Lean Construction, tive a oportunidade de expor meus conhecimentos sobre a execução da obra e/ou sobre a empresa que atuo, e assim pude compartilhar meus conhecimentos com os meus colegas de trabalho.
· 88,9% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de implantação de ferramentas Lean Construction, as pessoas compartilham seus conhecimentos com seus colegas de trabalho, o que permite inferir que a interação e a colaboração nestes casos geram contexto para criação de conhecimento. Destes respondentes, 51,9% identificaram que isso sempre acontece.
· Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 86% dos respondentes atestam que em todos os casos de implementação de ferramentas Lean Construction tiveram a oportunidade de expor e compartilhar seus conhecimentos com os colegas de trabalho, e os outros 14% atestam que isso ocorreu na maioria das vezes. A partir disso, questiona-se se a interação, colaboração e geração de contexto para criação de conhecimento ocorre mais facilmente em grupos com pessoas que ocupam cargos de gestão do que com pessoas que ocupam cargos operacionais, ou também se os gestores sentem mais liberdade no processo do que as pessoas em cargos operacionais. As hipóteses levantadas são sugestões de estudo para trabalhos futuros.
PERGUNTA 2: Durante a implantação das ferramentas Lean Construction, as ideias expostas contribuíram para ações de melhoria para o projeto.
· 84,9% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de implantação de ferramentas Lean Construction, as ideias expostas contribuem para a ações de melhoria do projeto, o que permite inferir que a interação, colaboração e compartilhamento de conhecimento tácito entre as pessoas elevam o nível de excelência operacional.
· Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 86% dos respondentes atestam que em todos os casos de implementação de ferramentas Lean Construction as ideias expostas contribuem para a ações de melhoria do projeto, e os outros 14% atestam que isso ocorreu na maioria das vezes. Percebe-se então que as melhorias são percebidas de maior forma pelas pessoas que ocupam cargos de gestão do que pelas pessoas que ocupam cargos operacionais. Esse elevado percentual da liderança pode levar a mais rápida tomada de ações de melhorias para os projetos de implementação do Lean, e uma hipótese levantada para futuros estudos é de capacidade de implantação das melhorias após os workshops e aplicação das ferramentas de construção enxuta.
PERGUNTA 3: Durante a implantação das ferramentas Lean Construction, me senti confortável durante as dinâmicas e reuniões a falar sobre as questões de obra, o que gerou discussões construtivas e conhecimento para a empresa.
· 92,6% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de implantação de ferramentas Lean Construction, se criou um contexto de compartilhamento e geração de conhecimento onde as pessoas se sentiram confortáveis a discutir construtivamente sobre as questões da obra, e isso resultou em conhecimento para a empresa.
· Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 86% dos respondentes atestam que em todos os casos de implementação de ferramentas Lean Construction as discussões construtivas entre as pessoas resultaram em conhecimento para a empresa, enquanto apenas 40% dos respondentes em cargos operacionais acreditam que isso ocorreu em todos os casos. Percebe-se então que a geração de conhecimento é percebido de maior forma nas empresas analisadas no nível de gestão do que no operacional.
PERGUNTA 4: Tive a oportunidade de melhorar meus conhecimentos com os momentos de capacitação e treinamento (workshops) durante a implementação de ferramentas Lean Construction.
· 85,2% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos de capacitações e treinamentos formais sobre Lean Construction, os seus conhecimentos foram melhorados, o que permite inferir que nestes casos houve transferência e geração de conhecimento explícito. Destes respondentes, 66,7% identificaram que melhoraram seus conhecimentos em todos os momentos de transferência de conhecimento formal.
PERGUNTA 5: Tive a oportunidade de melhorar meus conhecimentos com a implantação prática das ferramentas Lean Construction (Last Planner System, Look Ahead Planning, Planejamento com Takt Time, Reuniões Diárias, Check-in e Check-out, Cadeia de ajuda, Mapeamento de Fluxo de Valor ou outros).
· 92,6% dos respondentes identificaram que na maioria dos casos da aplicação prática das ferramentas Lean Construction os seus conhecimentos foram melhorados, o que permite inferir que nestes casos houve transferência e geração de conhecimento tácito. Destes respondentes, 51,9% identificaram que melhoraram seus conhecimentos em todos os momentos de aplicação prática e interação.
PERGUNTA 6: O que você considerou melhor para a criação de conhecimento das pessoas, da empresa e/ou obra que atua?
· 81,5% dos respondentes consideraram que a melhor forma para gerar conhecimento é a combinação do conhecimento explícito (workshops, treinamentos) com o tácito (aplicação prática das ferramentas). Quando a amostra analisada é composta apenas pelos respondentes em cargos de gestão, 100% dos respondentes consideram que a melhor forma para gerar conhecimento é a combinação do conhecimento explícito (workshops, treinamentos) com o tácito (aplicação prática das ferramentas).
Através das respostas, percebe-se que ainda que o conhecimento tácito tenha retornos extremamente expressivos, o conhecimento explícito que é conhecimento gerado através de treinamentos formais e workshops prevalece sendo visto como agregador de resultados no ambiente de obras. Contudo, a integração dos dois é majoritariamente atestada como a melhor ferramenta de geração de conhecimento.
Os números mostram que efetivamente criar conhecimento, aprendizado e gerar colaboração no nível operacional representa um desafio maior que trazer impactos perceptíveis no nível de gestão de obras. Questiona-se sobre e sugere-se para futuros estudos a hipótese de que os participantes em cargos operacionais não se sentem livres frente aos participantes em cargos de gestão para colaborar nas atividades de workshops e aplicação de ferramentas. Indica-se que a implementação dos projetos Lean Construction envolvam e deem voz cada vez mais aos times de produção, buscando melhorias efetivas nas frentes de serviço e nos últimos níveis da operação.
Conclui-se, então, que os resultados encontrados pela pesquisa da Climb Consulting vão de encontro ao que foi defendido nos trabalhos de Zhang e Chen (2016) e Tyagi et al. (2015), e assim acredita-se que é possível validar a hipótese de que os projetos Lean Construction geram conhecimento para as organizações, aumentam a inovação e melhoria contínua, auxiliam na criação de ambientes onde o conhecimento pode ser facilmente compartilhado, e colaboram para a manutenção da competitividade das empresas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
NONAKA, I.; TOYAMA, R.; KONNO, N. SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, v. 33, n. 1, p. 5–34, 2000.
TYAGI, S. et al. Lean tools and methods to support efficient knowledge creation. International Journal of Information Management, v. 35, n. 2, p. 204–214, 2015.
ZHANG, L.; CHEN, X. Role of Lean Tools in Supporting Knowledge Creation and Performance in Lean Construction. Procedia Engineering, v. 145, p. 1267–1274, 2016.
ALARCÓN, L. F.; DIETHELM, S.; ROJO, Ó. Collaborative implementation of lean planning systems in Chilean construction companies. Tenth Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-10), August, Brazil, p. 1–11, 2002.
SCHÖTTLE, A.; HAGHSHENO, S.; GEHBAUER, F. Defining cooperation and collaboration in the context of lean construction. 22nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction: Understanding and Improving Project Based Production, IGLC 2014, v. 49, n. 0, p. 1269–1280, 2014.
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